Спільні цілі, гнучкість і почуття гумору.
У березні 2020 пандемія змусила переглянути не лише особисті плани, а й ускладнила роботу багатьох редакцій. Довелося швидко адаптовуватися до процесів і подекуди незвично організовувати щоденну роботу. Водночас це дозволило по-новому подивитися на свою роботу та врахувати всі виклики 2020 у плануванні 2021 року.
Ми розпитали редакції мережі Rayon.in.ua, сайту О, море та Radio Skovoroda і обговорили з психологинею, як краще спланувати роботу колективу.
Шукати «вузьке горло»
У мережі Rayon.in.ua близько 30 сайтів. Деякі з них, наприклад, Район.Медицина та Район.Історія виникли як реакція на пандемію. Запускати ці проєкти хотіли, але пізніше. Запуск інших відбувався за планом.
Керівниця інноваційних проєктів мережі Наталія Пахайчук розповідає, що у листопаді-грудні кожного року топ-менеджери мережі проводять сесії стратегічного планування і створюють документ-презентацію із цілями та планами на рік.
Починають роботу із визначення місії та цінностей. Теперішня місія проєкту — «Сприяти розвитку громад, забезпечуючи аудиторію якісним інформаційним продуктом» — сформувалася не одразу, за п’ять років вона змінювалася тричі. Про це часто нагадують всім працівникам мережі під час редакційних нарад чи навчань.
Крім цього, намагаються якнайбільше дізнатися про свою аудиторію і завдяки цьому обрати важливі пріоритети наступного року. Наприклад, коли стало зрозуміло, що 70% трафіку сайти отримують завдяки мобільному інтернету, то ціллю наступного року став розвиток мобільної версії сайту.
«Після цього мобільний трафік ще збільшився. Якби ми не вивчали детально свою аудиторію, то не досягли б такого росту», – розповідає Наталія Пахайчук.
Аналіз проєкту дозволяє знайти «вузьке горло» – процес чи процеси, які хоч трохи зупиняють розвиток всієї системи. Очевидним це стає після SWOT-аналізу — визначення сильних і слабких сторін та визначення конкурентів.
«Цілі ми розписуємо по кількох напрямках. Обов’язкові блоки цілей – корпоративна соціальна відповідальність. У нас є чотири пункти за цим напрямом, наприклад, залучити до співпраці людей з інвалідністю. Наступні блоки – маркетинг, процеси, колектив, інновації та фінанси. Якщо у нас є ціль створити мультимедійну студію, то під неї маємо створити цілий проєкт: відповісти на питання навіщо вона нам, які проблеми вирішуватиме, який бюджет треба залучити до її створення», – розповідає Наталія .
Упродовж року до стратегічного плану вносять корективи. Наприклад, минулого року деякі процеси та проєкти довелося запускати поза планом. Сайт Район.Медицина запустили за добу, одразу після офіційного оголошення карантину. Крім того, коли стало зрозуміло, що внаслідок перерозподілу районів новим районним центром Рівненської області стане місто Вараш – там теж запустили новий сайт мережі.
«У нас Вараша довго б не було, але ми запустилися у той же день, коли створили Варазький район», – каже Наталія.
Через те, що минулого року мережа сайтів Rayon.in.ua значно збільшилася, а команда через постійну напругу стала дещо демотивованою і втомленою, 2020 вирішили підсумувати вечіркою в стилі церемонії вручення Оскара і нагородити найкращих у різних номінаціях.
«Якщо не підсумовуєте рік, залишається відчуття незавершеності. У подарунок колегам ми виготовили підставки під мобільні телефони, а також грамоту – не на стіну, а таку, яку можна виставити у соціальних мережах і розказати друзям про свою роботу більше», – резюмує Наталя.
Створювати дорожню карту розвитку
Редакція видання «О,море.City» не робила окремих підсумків 2020. Впродовж цілого року їм доводилося постійно змінюватися, адже карантин вплинув не лише на туристичну галузь, а й на медіа, які пишуть про мандри.
Коли вітчизняний сезон відпочинку закінчився, команда «О, море» почала писати про закордонні мандри. Також постійно готувала матеріали про те, як подорожувати в умовах пандемії: які кордони відкриті, куди потрібно робити ПЛР тест чи бути на самоізоляції після прильоту, які відкриті локації варто відвідати і як подорожувати безпечно.
«Часто бачення і концепцію роботи доводилося змінювати відповідно до того, що відбувається навколо. У цьому є величезний плюс – такі зміни постійно тримають у тонусі, допомагають продукувати нові ідеї, формати», – розповідає головна редакторка сайту Анастасія Абрамець.
Тому, каже, у таких умовах важко підготувати стратегічний план роботи на весь рік. «Основний удар» готують на сезон українського моря – кінець квітня-початок жовтня. Тоді, ймовірно, збільшать команду та запустять довідник про українське узбережжя.
«План має бути, але іноді спонтанні неочікувані рішення можуть принести значно більше», – додає Анастасія.
Співзасновник агенції розвитку локальних медіа «АБО» Олександр Білінський, до мережі якої входить і «О,море.City», розповідає, що мережа дуже гнучка до планування. Усі 50 автономних редакцій об’єднані спільною ціллю – робити якісні фінансово незалежні локальні медіа.
На початку минулого року агенція почала писати щоквартальні листи — дорожні карти. Цей формат запозичили у засновника Amazon Джеффа Безоса, який щороку розповідає про свою стратегію та принципи управління в листах до акціонерів.
Зараз до редакцій надійшло вже два щоквартальні листи. Вони, пояснює Олександр, фактично були річним планом роботи. У листах окреслили 5 пріоритетів: гроші для редакцій, партнерства, експертна допомога партнерам, якісна місцева журналістика та експерименти.
Йти за аудиторією і перебудовуватися
Команда першого українськомовного мандрівного онлайн-радіо «Radio Skovoroda» весною 2020 року почала планувати роботу у новому сезоні. Тоді мав бути сезон прем’єр, але запустили лише один проєкт – наступного дня у країні почався офіційний карантин.
«Треба було на ходу перебудовувати плани і концепцію. Ми були розгублені й не знали, що робити. По-перше, з контентом, а по-друге, як взаємодіяти з партнерами. Всі вони одразу переглянули бюджети на рік, з десяти домовленостей лише одна залишилася в силі», – ділиться виконавчий продюсер Артем Галицький.
Від формату мандрівної студії на час пандемії редакції довелося відмовитися. Натомість журналісти записали сезон подкастів – вже до вересня 2020 року вдалося запустити близько 25 проєктів. Такий варіант найкраще підходить для карантину, адже для запису потрібен лише рекордер та автор чи авторка.
«Це було вигідно й аудиторії. У березні-квітні 2020 року люди виявилися зачиненими у власному просторі та шукали нову інформацію – подкасти виявилися корисними і вчасними», – каже програмна директорка радіо Юлія Гемберг.
Вона зізнається, що підсумки 2020 року стали іншими, ніж всі за попередні роки. Раніше звертали увагу на те, скільки було мандрівних студій, де і які події висвітлювали, скільки спікерів було в ефірі, скільки вдалося зробити Skovoroda Festi. Цього ж року говорили про прослуховуваність, а от про офлайн-події – зовсім ні.
«У 2020 у нас відбулося лише 3 мандрівні студії, раніше ж така кількість могла бути за день», – додає Артем Галицький.
Формат подкастів вимагає попередньої підготовки та планування. Усі теми журналісти тепер планують наперед, з’явилася чітка сітка релізів. Водночас часто доводиться бути гнучкими і пристосовуватися до обставин – наприклад, хвороби героїв чи авторів.
Цьогоріч планують зменшити кількість подкастів, щоб більше уваги приділити виробництву і водночас зосередитися на роботі з аудиторією.
«Мені здається, що не про всі наші подкасти знають. А ми намагаємося робити їх на теми, які справді хвилюють і нас, і наше оточення. На підтвердження я згадаю три наші подкасти: Апрошотам Юлії Гемберг про кіно, Чому державною? Софії Федорак про іноземців, які вивчали українську та Моя смілива ТИ Яни Пекун – про інклюзію і жінок, які виховують дітей з інвалідністю», – додає Артем.
Планування у цьому разі – це розподіл бажань та сил. Юлія переконана, що важливо дати слухачам і слухачкам те, що їм потрібно саме зараз. Йдеться не про підігрування, а про те, щоб відчути аудиторію і не роздратувати її надмірною кількістю інформації.
Повсякденну роботу редакції зазвичай планують на тиждень. Водночас постійно обговорюють і уточнюють кожне із завдань – немає рішень, які приймають одноосібно.
Святкувати життя
Психологиня Христина Колесник пояснює, що планування для людини слугує інструментом, який знижує тривожність щодо невизначеності. Але планування лише заради зняття тривоги чи принципу виконання п’ятирічки – не раціональне.
Водночас організацію та команду можна згуртувати довкола поставленої мети.
«Якщо у вашої команди немає плану, то ви, напевно, не маєте довкола чого об’єднатися, нема заданого спільного вектора руху. Якщо усі розуміють, довкола чого зосереджена праця, а це може бути збільшення прибутку, пошук нової аудиторія чи розвиток проєкту, то краще розуміють і свою особисту роль у цих процесах», – переконана Христина.
Часові межі планування найбільше залежать від типу проєкту (наприклад, наскільки він важливий і невідкладний за матрицею Ейзенхауера)і лідера та команди (комусь простіше планувати стратегічно наперед на 10 років, а комусь – у менш тривалій перспективі, наприклад, на квартал).
Попри все, перед тим, як ставити цілі на наступний рік, важливо проаналізувати попередній. І хоч попередній рік прийнято вважати складним, найбільше уваги слід приділити тому, чого компанії вдалося досягти за цей час, переконана психологиня.
«Важливо святкувати життя, наприклад, те, що ваша редакція вистояла, вам вдалося зробити цікавий інфопродукт і бути корисними аудиторії. Навіть маленькі речі ретроспективно показують людям, що їх робота важлива», – каже Христина Колесник.
Планування наступного року вона радить звіряти з абревіатурою SMART (концепція Джорджа Т. Дорана), де
S – Specific, кожна ціль має бути досить конкретною. Наприклад 10 публікацій у виданні Х;
M – Measurable, кожна ціль має бути вимірювана. Наприклад, 3 публікації на Х тему, 3 на Y тему, 1 на Z тему.
A – Achievable, кожна ціль має бути досяжною. Тут варто прислухатися до колег і зрозуміти, чи темп роботи і навантаження дозволять досягти задуманого.
R – Relevant, чи справді ціль потрібна вашій команді і вам як працівникові чи працівниці. Наприклад, не варто посилено вчити англійську, якщо попереду робоча конференція, де головна мова спілкування – німецька.
Т – Time-bound, обмежена в часі. Кожна ціль має мати свій дедлайн:)
Озираючись на 2020 рік варто робити поправку на те, що деякі цілі можуть стати зовсім неактуальними чи пріоритети раптово зміняться. Не обов’язково чекати (де це можливо) поки закінчиться один процес, щоб почати наступний. Але обов’язково закладати додатковий час на форс-мажорні обставини чи події.
Не менш важливо для компанії вміти відмовлятися від раніше поставлених цілей і брати нові зобов’язання, каже Христина. У травні 2020 Браян Ческі, співзасновник Airbnb, написав лист працівникам компанії, у якому описав, як допоможе звільненим через пандемію колегам знайти нову роботу і весь HR-відділ перепрофілював під цю мету.
У щоденному плануванні психологиня радить починати із простих кроків у напрямку великої мети, які можна виконати зараз. Наприклад, написати 100 текстів за рік звучить аж надто захмарно, а от писати на певну тему протягом години – вже простіше. Коли виконуєте заплановане — винагороджуйте кожен малий крок (похвалою, смаколиком, серіалом). Так великі задуми стануть реальністю.
Замість звичних «to do list», у яких можна легко загубитися, вона радить канбан планування. Це система, у якій всі цілі дня можна не просто викреслювати, а переносити у зроблене – так в кінці дня можна побачити наскільки продуктивним він був.
Головне зображення Alvaro Reyes
Джерело: MediaLab